Elif Derin: Bonjour, aujourd’hui je suis en compagnie du Professeur associé Dr Zekeriya Demir, l’actuel Directeur financier de Turkish Airlines Technic. C’est une personnalité importante, connue pour sa vaste expérience dans le monde universitaire, l’industrie de la défense et la comptabilité internationale. Bonjour, Monsieur Demir.
Zekeriya Demir: Bonjour.
Elif Derin: Merci beaucoup de m’avoir reçue.
J’ai préparé quelques questions ; avec votre permission, je vais vous les poser.
Zekeriya Demir: Allez-y, je vous en prie.
Elif Derin: Vous avez une carrière aux multiples facettes, allant du monde universitaire à l’industrie de la défense et à l’aviation. Comment votre parcours académique a-t-il façonné votre approche des stratégies financières concrètes en tant que directeur financier ?
Zekeriya Demir: Bien sûr, le monde universitaire exige de regarder les choses sous un angle plus large, plus macro. Et c’est un domaine où il faut constamment garder vivante sa curiosité d’apprendre. Ainsi, lorsque nous avons appliqué cette curiosité d’apprendre, propre au monde académique, aux questions de finance et de comptabilité — où va le secteur au niveau mondial, où en sommes-nous, que faisons-nous trop peu, que faisons-nous en excès —, cela s’est révélé important pour suivre ces évolutions. Et nous suivons en permanence les changements que nos concurrents apportent à leurs stratégies financières et à leurs politiques comptables, et nous nous efforçons de les traduire dans nos propres politiques et pratiques, quant à la position que notre entreprise devrait occuper.
Elif Derin: Très bien. Dans une structure aussi gigantesque, comptant des milliers d’employés et de composantes opérationnelles, quels sont les deux ou trois indicateurs financiers les plus critiques que vous consultez chaque matin pour vérifier l’état de santé de l’entreprise ?
Zekeriya Demir: La première chose que nous regardons ici, ce sont bien sûr les taux de change. C’est-à-dire la parité dollar/euro, les taux d’intérêt et, bien entendu sur une base mensuelle, l’indicateur d’inflation, qui est très important pour nous. Même si le secteur de la MRO est perçu comme quelque chose de très technique — après tout, nous faisons de la maintenance d’avions —, il n’en reste pas moins un secteur à très forte intensité de main-d’œuvre. Nous travaillons ainsi avec environ 11 500 employés directs et près de 4 000 employés indirects, soit 15 000 à 16 000 personnes au total. C’est pourquoi, pour maîtriser les coûts, et puisque ces indicateurs d’inflation affectent à la fois nos coûts de personnel et nos coûts de main-d’œuvre, nous suivons de près les taux de change, l’inflation et les taux d’intérêt.
Elif Derin: Merci. Turkish Technic réalise d’importants investissements dans la technologie et les infrastructures. Comment votre département financier concilie-t-il la nécessité de ces investissements coûteux et de long terme avec les objectifs de rentabilité à court terme de l’entreprise ?
Zekeriya Demir: Voici comment je vois les choses : nous gérons ici un stock très important. Pour assurer une telle gestion des stocks, il faut, en arrière-plan, un logiciel permettant un très bon reporting financier. Nous utilisons SAP pour nos processus financiers et comptables. Nous gérons nos dossiers de maintenance aéronautique et notre gestion des stocks avec un logiciel MRO appelé Trax. Sans cela, il est impossible de gérer cet immense inventaire et d’assurer la continuité opérationnelle. Par conséquent, comme dans le secteur aéronautique, les entreprises de nombreux autres secteurs doivent elles aussi investir sérieusement dans ces systèmes ERP et produire des rapports solides. Sinon, il devient impossible de déterminer où vous en êtes et où vous allez, d’en rendre compte, ou d’identifier certains risques à l’avance. Il faut donc faire avancer ensemble, de manière équilibrée, les technologies de l’information et les besoins de l’entreprise. Les investissements qui y sont consacrés doivent être considérés non pas comme un élément de coût ou de dépense, mais comme quelque chose de nécessaire, qui garantit la pérennité de l’activité.
Elif Derin: Merci. La transformation mondiale axée sur la durabilité et l’aviation verte prend de l’ampleur. Comment votre département financier se prépare-t-il aux coûts et aux implications à long terme de la transition vers des opérations de maintenance plus respectueuses de l’environnement ?
Zekeriya Demir: Au niveau mondial, pour ce que nous appelons les investissements verts — les investissements liés à la durabilité —, il existe sur les marchés des possibilités de crédit plus avantageuses. Nous réalisons un reporting de durabilité, tant au niveau de notre maison mère Turkish Airlines qu’au niveau de Turkish Airlines Technic. Nous considérons ces pratiques non pas seulement comme un moyen de nous conformer aux normes de durabilité, mais comme relevant de notre responsabilité envers l’environnement et les personnes. En particulier dans nos nouveaux investissements, grâce aux systèmes que nous avons mis en place, notre direction de la santé et de la sécurité au travail et de l’environnement mène des travaux très sérieux sur le recyclage de l’eau, la récupération de l’eau de pluie et le recyclage des carburants et des huiles provenant des avions.
Elif Derin: D’accord. J’aurais maintenant une ou deux questions sur la stratégie et la croissance de Turkish Technic. Vous avez une coentreprise colossale : l’usine de moteurs d’avion Rolls-Royce qui entrera en service à l’aéroport d’Istanbul en 2027. C’est un très grand projet — que diriez-vous de ses contributions à notre pays ?
Zekeriya Demir: Bien sûr, c’est très important. Il n’existe actuellement en Turquie qu’une seule entreprise effectuant la maintenance de moteurs d’avions monocouloirs, et nous y avons un partenariat avec Pratt & Whitney. Il n’existe aucun investissement dans la maintenance de moteurs de gros-porteurs. Grâce à cet investissement, notre pays acquerra la capacité de maintenance des moteurs de gros-porteurs, et cela apportera également une contribution importante à l’efficacité opérationnelle de Turkish Airlines. Ainsi, la Turquie bénéficiera d’une solide accumulation d’expérience et d’un renforcement de la main-d’œuvre qualifiée dans la maintenance des moteurs d’avions, tant monocouloirs que gros-porteurs. Sur le plan économique également, la maintenance des moteurs de gros-porteurs étant aujourd’hui réalisée à l’étranger, le fait de commencer à effectuer ces opérations sur le territoire national augmentera les revenus d’exportation de services de la Turquie et apportera des contributions très importantes à la balance commerciale extérieure. En outre, cet investissement revêtira une grande importance pour l’emploi de la main-d’œuvre qualifiée de notre pays. En ce sens, nous accordons une grande importance à cet investissement ; toute notre équipe est convaincue qu’il apportera une contribution majeure au pays comme au secteur, et nous poursuivons les investissements à un rythme soutenu.
Elif Derin: Très bien, je passe à ma question suivante. Vous ne servez pas seulement Turkish Airlines, mais des compagnies aériennes du monde entier. Comment restez-vous compétitifs, en matière de prix et de services, face aux autres géants concurrents d’Europe et d’Asie ?
Zekeriya Demir: La Turquie dispose de très solides capacités en matière d’ingénieurs et de techniciens. Elle a une population jeune, et chaque année la Turquie forme un nombre important de diplômés issus des filières liées à l’aéronautique. Jusqu’à récemment, oui, la Turquie disposait de sérieux avantages en matière de prix. Mais dans l’équilibre mondial qui a changé après la pandémie, la Turquie a malheureusement commencé à perdre peu à peu cet avantage sur les coûts de main-d’œuvre. Face à cette situation, nous modifions nos modes de fonctionnement et, grâce à une planification plus efficiente, plus efficace et dynamique, nous nous efforçons de compenser cette hausse des coûts de main-d’œuvre par l’efficacité et la productivité. Et aujourd’hui, comme vous l’avez dit, nous fournissons à la fois des services de maintenance d’avions et des services de composants à différentes compagnies aériennes du monde entier. Bien sûr, on peut dire que la hausse de l’inflation ces dernières années et la politique de change menée ont également contribué à la perte de ces avantages en matière de coûts de main-d’œuvre. Pour compenser ces désavantages, nous travaillons sur différentes politiques de tarification et proposons de nouvelles alternatives à nos clients.
Elif Derin: Enfin, j’aimerais vous demander un conseil de carrière. En tant qu’élève de première (11e année) qui s’intéresse au monde des affaires et à la finance, au-delà des mathématiques de base et de la comptabilité, quelles sont selon vous les compétences les plus précieuses pour les futurs dirigeants financiers du secteur aéronautique ? Puis-je avoir vos conseils, s’il vous plaît ?
Zekeriya Demir: Oui, quand on parle de finance, l’aviation est à mes yeux le sommet de ce métier. Si l’on regarde l’année 2025, la moyenne du secteur est de 10 dollars gagnés par passager. Et aujourd’hui, si vous voulez acheter un avion de ligne, vous devez immobiliser entre cent millions et deux cents millions de dollars environ, puis récupérer cet argent 10 dollars par 10 dollars. Pour cela, il faut d’excellentes capacités en ressources humaines, en tarification, en ventes, en chaîne d’approvisionnement, en gestion logistique et sur le plan opérationnel. Par ailleurs, l’une des qualités recherchées ces derniers temps dans le monde des affaires, aux côtés du savoir, est la résilience. Autrement dit, votre capacité à résister à ce stress, à ce processus, devient très importante. Car l’aviation, comme je l’ai dit, est un secteur très intense, dont les dynamiques évoluent très vite ; c’est pourquoi l’agilité, la résistance et l’endurance deviennent essentielles. Et là, selon moi, l’une des choses les plus importantes de toute la vie professionnelle, c’est la curiosité. Nous faisons un métier, mais comment les autres le font-ils ? Il faut très bien analyser ses concurrents, s’inspirer de leurs bonnes pratiques. Nous avons un dicton : « Moi, je sais une ou deux choses ; les autres en savent mille et deux. » Partant de là, pour réussir, vous devez suivre de près l’expérience des autres, leurs façons de travailler, le comportement des concurrents, leurs états financiers et les nouveaux programmes qu’ils annoncent, puis adapter en conséquence votre modèle d’affaires et votre manière de travailler… Mais pour faire tout cela, je pense qu’il ne faut pas tuer ce sentiment de curiosité, cette petite voix en vous qui pose sans cesse des questions. Et je crois que cela vous gardera toujours alerte, en tête dans votre domaine, et fera de vous une personne recherchée.
Elif Derin: Eh bien, merci beaucoup. C’était la fin de mes questions. Merci encore de m’avoir consacré du temps.
Zekeriya Demir: C’est moi qui vous remercie.
Elif Derin: Si vous n’avez rien à ajouter, je vais arrêter la vidéo.
Zekeriya Demir: Merci. Le fait que vous ayez développé un tel sens de la curiosité à un si jeune âge et que vous soyez venue en discuter avec moi a été un vrai plaisir ; c’est moi qui vous remercie.
Elif Derin: Merci.